同时决定采用“本部制”机构，分别设立管理、事业、技术、营业四大本部，集中经营。本部制乃是集合众智，将分权化和自主经营加以整合发挥的经营，因此每星期举行一次本部部长会议，以求整体协调。
1954年，松下电器与日本胜利公司合作，该公司的商标Victor在战前非常有名。后因遭受空袭，损失重大，美国的母公司又忙于战后重建，自顾不暇，眼看着就撑不下去了，最后由日本兴业银行出面，请求松下电器予以协助。松下觉得好不容易才建立起来的日本胜利牌，如果任它消失，实在是日本产业界的一大损失，就在这年1月正式签约合作。同时松下认为正当的竞争，才能发挥Victor的特长，以求得真正的发展。松下电器就在与Victor的合作中，获得了巨大的进步。
1955年，松下电器举行创业35周年纪念，战后混乱时期结束了，人们都希望享受更丰富、更便利的文化生活，一般家庭电气化产品的需要也大幅增加。
1956年，松下电器销售额提高为320亿日元，预计到1960年，将达到年营业额800亿日元。员工预计每年增加10%，将由11000人增加到18000人，资本额则由30亿日元增为100亿日元。这个长期发展计划，就一家民营公司来说，并不多见。然而松下却认为这个计划是社会对松下电器的期望，因此要求全体员工，对松下电器的社会责任要有所自觉：“5年后，我们公司的资本额，将由目前的30亿日元变成100亿日元，那时候到底还会不会赚钱呢？我认为一定会。假如不赚钱的话，等于犯了一项罪。我们从社会取得资本，集中人才，使用很多原料设备，还没有成果的话，就是对不起社会。