同一家公司的制造部门也在新产品开发流程中发现，当新产品数量增加时，良率并不高，需要跟研发人员来回讨论，因此制造部门也想成立项目组解决问题。
以上都是单点问题，如果想解决整个新产品开发流程，就是一个“整合性方案”。因此，应该成立一个新产品开发流程项目组，从调查客户需求到制造流程，全面梳理“新产品开发流程”及后续作业。这听起来可能很复杂、很困难，但如果解决这个问题，整个新产品开发流程需要的时间，可能从原本的60天，大幅缩短到只要40天。这样的改善幅度，就能为公司带来竞争力。
这是一种“整合性的管理思维”。我们在解决问题时，尽量不要从单个问题点着手，应该思考如何解决全面性问题。
这几年辅导企业，我喜欢运用三种管理手段，有效解决整合性问题。
培养流程再造专家
如果是大型公司，可以设立专门的“流程再造部门”，这个部门内每一个人都是流程专家。中小企业可能很难成立这样的部门，但也许可以培养几位流程再造专家，专人专职负责，只要跟跨部门流程有关的问题，都可以统一由这个部门或专家负责整合。
简单来说，这个部门专门负责执行跨流程、跨功能的项目，例如：新产品开发流程横跨多个部门，因此就可以由流程再造部门成立一个项目组，召集所有相关成员共同解决新产品开发的流程问题。又例如：“订单旅行流程”，很多公司会出现项目“踢皮球”的情况，项目中的不同环节，有人觉得是业务部门负责，也有人说是制造部门负责，还有人认为是生产管理部门负责。只要是跨部门、跨单位，流程长又烦琐的项目，都可以纳入流程再造部门，从流程的角度全面梳理，找出更好的整体解决方案。